Come una lezione urbanistica del XVII secolo può salvare la vostra strategia AI
Immaginatevi la Boston del 1630. Una giovane colonia puritana che si estende su una penisola rocciosa, dove le strade non esistono ancora e il bestiame vaga liberamente attraverso prati e colline. Le mucche, con quella loro pragmatica saggezza animale, tracciano sentieri naturali seguendo la via di minor resistenza: aggirando massi, evitando paludi, collegando pascoli e abbeveratoi.
Decenni dopo, quando i padri fondatori della città si trovano davanti alla necessità di creare un sistema stradale, prendono una decisione che sembra ragionevole: invece di progettare ex novo una griglia logica e ordinata, si limitano a lastricare i sentieri già tracciati dal bestiame.
Il risultato? Il labirinto caotico di strade tortuose che caratterizza ancora oggi il centro di Boston, dove Washington Street serpeggia come un fiume impazzito e dove persino i GPS più sofisticati a volte si arrendono frustrati.
Fonte storica: La storia è documentata nel poema "The Calf-Path" di Sam Walter Foss (1858-1911), che racconta proprio di come i sentieri tracciati da un vitello divennero poi le strade di una città.¹
La storia di Boston è affascinante perché illustra perfettamente un paradosso: ciò che funziona a livello locale e immediato può rivelarsi disastroso su scala più ampia e nel lungo termine. Le mucche avevano ragione a seguire la via di minor resistenza per i loro scopi immediati, ma i loro sentieri non erano progettati per carriaggi, automobili, camion o autobus urbani.
La lezione è profonda: non tutto ciò che si sviluppa organicamente è ottimale per il futuro.
Nelle aziende moderne, i "sentieri delle mucche" sono ovunque. Sono quei processi che si sono sviluppati organicamente nel tempo. Come spiega Jim Highsmith: *"Nel mondo IT, 'paving cow paths' significa automatizzare un processo aziendale così com'è, senza riflettere troppo sulla sua efficacia o efficienza"².
Questi processi si sono formati come i sentieri delle mucche: seguendo la via di minor resistenza nel momento specifico in cui sono nati. Ma ora, nell'era digitale, continuare a seguirli può essere devastante.
Quando le aziende decidono di "digitalizzare", spesso cadono nella stessa trappola dei padri fondatori di Boston. Prendono i processi esistenti e li "lastricano" con la tecnologia:
"Abbiamo sempre compilato questo modulo a mano? Perfetto, creiamo un PDF compilabile!"
Questa è digitizzazione: convertire l'analogico in digitale senza cambiare nulla di sostanziale. Come definisce Gartner: "La digitizzazione è il processo di conversione di informazioni analogiche in formato digitale"³. È come asfaltare il sentiero della mucca - diventa più liscio, ma rimane tortuoso e inefficiente.
Un'azienda manifatturiera che conosco aveva un processo di controllo qualità che richiedeva 14 passaggi diversi, sviluppato gradualmente negli anni '80 e '90. Quando hanno "digitalizzato", hanno semplicemente trasferito tutti e 14 i passaggi su tablet. Il processo è diventato più veloce, ma rimaneva fondamentalmente irrazionale: 8 di quei passaggi erano duplicati o obsoleti.
La digitalizzazione vera significa fare quello che Boston avrebbe dovuto fare: guardare l'obiettivo finale e progettare da zero il modo migliore per raggiungerlo.
Secondo il glossario Gartner: "La digitalizzazione è l'uso di tecnologie digitali per cambiare un modello di business e fornire nuove opportunità di valore e ricavi; è il processo di passaggio a un business digitale"⁴.
Esempi di digitalizzazione reale:
Oggi assistiamo a una nuova ondata di "paving the cow path" con l'intelligenza artificiale. Le aziende prendono processi inefficienti e li potenziano con AI, creando quello che potremmo chiamare "super-lastricato".
Come evidenziato nell'Harvard Business Review: "L'idea del business process reengineering sta tornando, questa volta guidata dall'intelligenza artificiale. Negli anni '90, l'implementazione di sistemi ERP e internet permise cambiamenti nei processi aziendali, ma le aspettative di cambiamenti radicali spesso non furono soddisfatte. Tuttavia, l'AI abilita decisioni migliori, più veloci e automatizzate"⁵.
Processi inefficienti che ora sono inefficienti più velocemente e con maggiore precisione.
Prima di implementare qualsiasi tecnologia, seguire questo ordine secondo la metodologia di Michael Hammer⁶:
Obliterate: Eliminare tutto ciò che non aggiunge valore reale
Integrate: Connettere i processi rimanenti in flussi logici
Automate: Solo alla fine, applicare la tecnologia
Come scrive Hammer: "È tempo di smettere di lastricare i sentieri delle mucche. Invece di incorporare processi obsoleti nel silicio e nel software, dovremmo obliterarli e ricominciare da capo"⁷.
Questi termini, mutuati dall'urbanistica e dall'ingegneria del software, definiscono due approcci radicalmente diversi⁸:
Brownfield (Lastricare il sentiero):
Greenfield (Progettare da zero):
Come evidenziato da McKinsey: "Mentre il 90% delle aziende ha iniziato qualche forma di trasformazione digitale, solo un terzo dei benefici di ricavo attesi è stato realizzato"⁹.
Prima di qualsiasi implementazione tecnologica, chiedere:
Una banca europea aveva un processo di approvazione prestiti che richiedeva 45 giorni e 12 passaggi diversi. Invece di "digitalizzare" il processo esistente, lo riprogettarono completamente:
Il segreto? Hanno capito che il 90% dei controlli erano ridondanti e che l'AI poteva valutare il rischio più accuratamente di 6 uffici diversi.
Un ospedale italiano aveva tempi di attesa di 4 ore al pronto soccorso. Invece di "digitalizzare" il sistema di code, hanno ripensato completamente il flusso dei pazienti:
Risultato: Tempi di attesa ridotti dell'80%, soddisfazione pazienti +60%.
"I nostri dipendenti sono abituati così" è il killer più subdolo dell'innovazione. È come dire che le mucche erano abituate ai loro sentieri.
"Abbiamo già investito tanto in questo sistema" ignora il fatto che continuare su una strada sbagliata amplifica l'errore.
"È troppo complicato cambiare tutto" spesso nasconde la paura di ammettere che il processo attuale non ha senso.
Non partire dalla tecnologia, partire dall'obiettivo di business.
Chiedersi: "Se fossi un'azienda nata oggi, come risolverei questo problema?"
Riprogettare i processi per l'era digitale, non tradurli in digitale.
Usare un approccio incrementale ma con una visione radicale.
Misurare non solo l'efficienza, ma l'efficacia complessiva.
Il processo di trasformazione non finisce mai.
Stare attenti che non si formino nuovi "cow paths" spontanei.
L'intelligenza artificiale può essere o il migliore strumento per lastificare sentieri di mucche (rendendoli super-efficienti ma fondamentalmente sbagliati) o il migliore architetto per progettare le città del futuro.
Come sotlinea il World Economic Forum: "Per raggiungere il suo pieno potenziale, l'AI deve parlare il linguaggio del business, deve capire come fluisce il lavoro e ha bisogno di process intelligence"¹⁰.
La differenza sta nell'approccio:
La lezione più profonda della storia di Boston non è tecnica, ma psicologica: serve coraggio per ammettere che i sentieri che seguiamo non sono necessariamente i migliori possibili.
In azienda, questo significa:
Oggi, di fronte alle possibilità infinite dell'AI e della digitalizzazione, abbiamo una scelta: possiamo fare come i padri fondatori di Boston e lastificare i sentieri esistenti, oppure possiamo avere il coraggio di progettare le città del futuro.
La prossima volta che sentite la frase "digitalizziamo questo processo", fermatevi e chiedete: "Stiamo progettando una strada moderna o stiamo lastificando un sentiero di mucche?"
Il futuro appartiene a chi ha il coraggio di abbandonare i sentieri battuti e progettare nuove strade. Anche se questo significa ammettere che le mucche, per quanto sagge, non erano urbanisti.
"È tempo di smettere di lastificare i sentieri delle mucche. Invece di incorporare processi obsoleti nel silicio e nel software, dovremmo obliterarli e ricominciare da capo. Dovremmo 'reingegnerizzare' le nostre aziende: usare il potere della moderna tecnologia dell'informazione per ridisegnare radicalmente i nostri processi aziendali al fine di ottenere miglioramenti drammatici nelle loro performance." - Michael Hammer, Harvard Business Review, 1990¹¹
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